Долгие продажи характерны для дорогостоящего оборудования, сложных инжиниринговых услуг, крупных строительных объектов, сложного софта — везде, где много согласований, а от звонка клиенту до оплаты проходит несколько месяцев или несколько лет.

Каждую продажу можно рассматривать как отдельный проект со своей прибылью и расходами менеджера на вспомогательные рабочие инструменты. В густом лесу не обойтись без компаса или навигатора, чтобы не плутать кругами. Менеджеру по продажам тоже надо понимать направление сделки, и где лежат деньги клиента. Помимо звонков ему для работы нужны маркетинговые инструменты для рассылок по e-mail, сообщений в мессенджере, социальной сети. Обычно рассылки идут через отдел маркетинга, но они массовые. Менеджер по продажам может их персонализировать, потому что у него не так много клиентов, с которыми он держит контакт.

В долгих продажах руководители часто боятся давать менеджеру деньги на представительские расходы и рабочие инструменты, потому что:

Каждый разговор с клиентом по телефону или на встрече должен заканчиваться прогрессом. Он выражен степенью вовлечения. В отношения с вами клиент вкладывает четыре ресурса: время, энергию, деньги, эмоции.

Покажу на примере отношений. Многие девушки знают по наитию, что чем больше ресурсов вложил молодой человек, тем он более зависим. Если она его обламывает и пропадает после свиданий и хороших подарков, парень хочет ее добиваться еще больше, потому что вложил время, силы, эмоции и деньги.

У менеджеров бывают похожие ситуации с клиентами. В течение полугода провели много переговоров, несколько раз переделывали предложение, ездили на встречи, и пару раз клиент эмоционально обломил своими обещаниями. Потом он говорит, что готов купить, но хочет большую скидку и отсрочку. После всего пройденного менеджер готов согласиться, ужаться, дать бонусы к продукту — лишь бы не терять сделку. Клиент практически ничего не вложил, и вовлечение сработало против менеджера.

Задача — тратить ресурсы клиента наравне с вашими. Если едете на встречу и тратите время, энергию и деньги, пусть клиент потратит больше времени и сил: проведите встречу не только с ЛПР, но и с теми, кто влияет на принятие решения. Чтобы вовлечь клиента эмоционально, узнайте о его хобби и увлечениях и подарите оригинальный подарок, который ему близок. Правильная стратегия: по мере развитие отношений, клиент должен тратить больше и больше ресурсов.

У каждого менеджера мало сделок в году, но они крупные. В такой ситуации сложно планировать годовой оборот, и сколько принесет менеджер. В проектных продажах рекомендую вести CRM не как обычно и отмечать, какое именно вовлечение состоялось:

• поговорил с ЛПР;
• выяснил потребность;
• расширил круг общения (пример: познакомился с закупщиком, финансовым директором);
• отправил эмоциональный подарок;
• провел презентацию;
• убедил клиента приехать в выставочный зал оборудования;
• убедил клиента приехать на производство;
• провел неформальную встречу;
• обсудил индивидуальный бонус;
• ...

Каждый шаг вовлекает ресурсы клиента и добавляет процент к вероятности сделки. Если у вас всего 10 шагов, один шаг прибавляет 10% к вероятности сделки. При сумме сделки 200 000 € ценность одного шага — 20 000 €.

Необязательно строго выполнять все шаги со всеми клиентами. Благодаря такому методу менеджер в принципе понимает, куда двигаться.

Например, в базе 5 клиентов, и сумма сделки по каждому — $200 000. Каждый клиент проработан на 3 шага из 10, что дает $60 000. Цель: заработать $1 000 000 в следующем году. Для ее достижения нужно тройное превышение плана. Считаем, сколько нужно клиентов в базе: 1 000 000 × 3 ÷ 60 000 = 50 клиентов.

Можно считать по-другому — со статистическим разбросом. Допустим, в среднем у вас 10 сделок за год. Статистический разброс равен квадратному корню из среднего: ✓10 = 3. Значит, в этом году у вас может быть от 7 до 13 сделок. Для достижения такого минимума в базе должно быть 70 клиентов.

Рекомендую заранее определить риски, которые могут негативно повлиять на сделку или ее разрушить. Соберите их на мозговом штурме с коллегами, руководителями, техническими экспертами.

Нарисуйте карту вероятности рисков:

• низкая вероятность;
• слабые последствия;
• высокая вероятность;
• тяжелые последствия;

Продумайте, что можно заранее сделать, чтобы сократить риски с высокой вероятностью и сильными последствиями.

Когда я продавал станки, было два сильных риска: техническая сторона и скачок валюты. Расскажу, как их минимизировал. Станков для сверловки и распила металлоконструкций на российском рынке было мало, и клиенты плохо разбирались в технических нюансах. Каждый бренд мог свободно говорить, что он лучший. Чтобы донести до клиента, почему это не так, на европейских заводах я снимал видео на телефон, как устроены станки наши и конкурентов: подшипник, внутренняя система, насколько убиты эксплуатацией станки других брендов, и насколько в порядке наши. 50 видеозаписей наглядно убеждали клиентов в моей правоте.

Теперь — про валюту. Наши бухгалтеры очень не любят договоры в условных единицах. Мы продавали станки в регионы, и там бухгалтер часто была родственницей, женой или подругой генерального директора. Ее нежелание иметь дело с договором в валюте могло разрушить сделку. Поэтому к основному договору мы сделали дополнительное соглашение о доплате в случае изменения курсовой разницы. Документ для бухгалтера стал проще и понятнее. Дальше нужно было с ней познакомиться и объяснить, как его правильно оформить.